今天推薦的這篇文章是一位過來人對專線整合的思考，雖然他曾跌倒在整合這條路上，但是他的思考是值得我們借鑒的。
隨著物流市場競爭的日益激烈，固定區域的同線競爭更顯白熱化，最直接的表現就是價格戰。而在專線服務水平嚴重同質化的今天，價格戰的直接后果就是導致物流企業的同行客戶和上游客戶的不穩定。因此，為了能讓企業繼續發展也好，為了能繼續生存下去也好，抱團取暖的聯盟出現了，資源整合的平臺出現了，以期望通過經營模式的轉變達到降低成本，削弱異己，提高議價能力的目的。
但是，我們太過理所當然的認同“1+1一定大于1”的定律，而忽視了自身并還沒有成為這個“1”的現實。所以要想跳出目前這個圈子的惡性競爭，除了聯盟，除了平臺，我們是否還有另外一條比較靠譜的路?
最近兩年在物流行業聽得最多的詞兒就是“洗牌、改革、整合、平臺、模式、供應鏈、輕資產、風投……”這說明了物流人在市場的競爭中開始關注行業的發展，關注行業的明天，說明物流人開始懂得思考前行并勇于付諸實踐。我認為這是一種值得贊賞的現象，但我并不贊同現在很多草根物流這種輕率的想通過成立所謂的聯盟或平臺，以期望用整體資源優勢來應對市場競爭的行為，至少是目前不贊同。
在中國，這個龐大的物流企業群體里面，其實真正做得好的標桿企業并不多，絕大多數的物流企業其實質就是一個運輸公司，或者我們叫專線公司，而正是這個最草根的物流群體對整合對平臺的呼聲是最高的。因為國內大部分貨物的流通靠這個群體來承擔，而物價、人工、房租水電、車價一漲再漲，而運價又一壓再壓，這個群體的生存空間已經被壓縮得快要爆炸，所以必須要尋找新的出路。
然而，如果說物流行業的整合就靠這些專線物流來主導的話，我認為是遠遠不夠的。最根本的原因是——資金鏈不能滿足整合的需求。
我們都知道要做一個小小的物流公司，滿足三個基本的條件就可以了：有人，有車，有網點。從這個角度來說，我想平臺不過就是個更大的物流公司吧，也就是要有更多的人，更多的車，更多的網點。這意味著什么?這意味著需要大量的資金投入。專線物流能承擔得起這么龐大的資金投入嗎?答案當然是不能，所以我們經常聽到有多少多少家專線一起聯合，經常聽到引進風投，聽到打包上市。而想要靠專線來主導或引導，我認為是不實際的。
也許你要反駁我說，可以找人投錢啊!先不說能不能找到人投，我相信現在想投錢的人也一抓一大把，但是我想先問問別人憑什么要投錢給你?你能不能說得清楚你的這個東西是個什么，盈利的模式又是怎樣?未來的升值點又在哪里?收益是如何分配的?現在你想怎么做，投了錢給你之后你又準備怎么做?你需要投多少，又打算怎么花這些錢?……
面對這些問題，有多少個專線物流考慮過又能說清的呢?風投可不是我們憑著一腔熱情熱血就能讓其把大把的錢往我們身上砸的喲。
我們再來看看現在市場上幾個模式的代表，比如說安能、中鐵、傳化、卡行、還有菜鳥物流，難道我們沒有發覺嗎?這些背后都是土豪啊。再加上我也曾經有幸親身體驗過一次平臺整合，10個股東，600萬投下去，水漂都沒見半個，現在就還剩下一個半死不活的空殼在那里，看著都令人心酸。
當然這其中不成功的原因有很多，但我認為最主要的原因還是因為我們“沒錢或錢不夠”，所以玩不起，傷不起啊!所以我想說，光想靠草根的專線來整合物流實在不是很靠譜，只能算是整合的導火索，最終都是被整合的命。所以以后要是還有專線老板來和我談專線整合成平臺模式，那我只能“呵呵”以對了。
再換個角度來看，我們有誰聽說過德邦、順豐要玩整合玩平臺的嗎?至少我是從沒聽說過，我只聽說過順豐的嘿客還有最近獲得的80多億的投資。我不禁會想，為什么這些企業不去想玩整合玩平臺呢?為什么它們又會這樣容易的就獲得投資呢?原因何在?
我只能說，其實它們已經是平臺了，只是它們的貨物定位與專線有所不同而已。再深一層的思考，它們如今的行業地位是怎么得來的?它們整個企業的發展歷程又是怎樣?對我們專線又有怎樣的啟發呢?
回歸我們玩整合玩平臺的最原始的目的，是為了應對市場的競爭，降低成本，提高我們的議價能力，再想想德邦、順豐，如果我們先把自己的公司做成德邦順豐那樣，不說百分之百，就是做成20%的水平，那時我們再來談整合和平臺，那又會是怎樣的一個結果?
說到底，整合是趨勢，但是整合成什么樣子，又該由誰來整合，這就真的仁見仁智見智了。我覺得比較靠譜的還是先踏踏實實的把自己公司的企業文化、管理、人事、薪酬、服務、流程等制度搞好了再說吧，自己都搞不好，別人也不會愿意來和你玩;自己搞好了，想和誰玩，自己有話語權，至于別人來不來和你玩，那也都無所謂了。
所以搞和被搞，你想好選好了嗎?
上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網絡化、信息化、現代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務第一“的經營理念，現已成為組織健全、經驗豐富、設施完善、具有較大影響力的專業化、信息化的上海物流公司。
